تئوری محدودیت ها چیست؟

نگرشي نو در شناخت، طراحي و اجراي  نظامهاي بهره وري

 

 

مقدمه

 

در دهه ۸۰ دکتر گلدرت، روشی برپایه اهداف و رویه های كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام «تئوری محدودیتها^[1]» و راهكارهای اجرایی آن قبلا به نام فناوری تولید بهینه^[2]، شهرت یافته بود.

ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است، این تئوری مدعی است كه به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد، بدین ترتیب تمركز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش كارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع مبتنی بر بهبود مستمر است و از این نظر هر دو در مقابل نگرش سنتی قرار می گیرند،‌اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در این است كه فلسفه به موقع بر كاهش موجودیها و حذف اتلافها متمركز می شود درحالی كه تئوری محدودیتها بر محدودیتها و حذف آنها تاكید می كند.

تئوری محدودیتها را می توان نگرش سیستماتیك نوین در فرایند تفكر نامید. تئوری محدودیتها و مدیریت محدودیتها قصد دارد كه شانس ایجاد یك تغییر نتیجه بخش وموثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است كه هر سیستم لااقل دارای یك محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. برخلاف روشهای سنتی كه بر شاخص هزینه عملیاتی تمركز دارند و یا روش تولید به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجودیها می كند تمركز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است. در این نوشتار سعی بر آن است تا ضمن بیان تاریخچه ای از تئوری محدودیتها، اصول مفاهیم و تعاریف اولیه آن را بیان كرده و سپس به معرفی و طرح فرایند تئوری محدودیتها و پنج ابزار آن می پردازیم.

تئوری محدودیتها مبتنی بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلی آن بر شناسایی محدودیتها و گلوگاههای تولیدی و خدماتی با این نگرش که هر واحد تغییر در محدودیت حداکثر تغییر را در کل سیستم ایجاد مینماید و ابزاری برای افزایش مستمر دستیافت كل سازمان است، اجرای موفق تئوری محدودیتها مستلزم اجرای الگوریتمـی با ۵ گام اساسی و توجه به قواعد خاصی است. پنج گام اساسی عبارتند از:

 

-1شناسایی محدودیت سیستم

-2حداکثر استفاده از محدودیت سیستم (بهره وری 100% محدودیت)

-3حمایت همه جانبه سایر اجزای سیستم از محدودیت

-4ارتقای محدودیت سیستم

-5پایدار سازی سیستم و حرکت به سمت شناسایی محدودیت جدید

فرایند تفكر تئوری محدودیتها به عنوان ابزاری در حل مسئله به منظور شناسایی، برنامه ریزی، کنترل و یا از بین بردن محدودیتها، ذهنیتها و راههای سنتی موجود مورد استفاده مدیران موفق قرار می گیرد که شامل 3 مرحله میباشد:

 

-1چه چیزی باید تغییر کند؟

-2به چه چیزی باید تغییر کند؟

-3چگونه باید تغییر کند؟

ابزاری اجرای تئوری محدودیتها مشتمل بر ۵ درخت منطقی و قوانین حاكم بر آن است.

 

مفاهیم و اصول تئوری محدودیتها

 

تئوری محدودیتها معتقد است كه هر سیستم لااقل دارای یك محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است. محدودیتها در میزان عملکرد دارای نقش اساسی هستند. محدودیت عبارت است از هر عاملی كه بازده سیستم را در ارتباط با هدف یا مقصود از پیش تعیین شده محدود می كند، در سازمانها و كارخانجات محدودیت را با نام آشنای گلوگاه می شناسند، منبع گلوگاهی منبعی است كه ظرفیتش كمتر یا مساوی تقاضای موردانتظار برای آن است، اما گلوگاههای تولیدی تنها محدودیتهای سازمان نیستند.

 

محدودیتها را می توان به شكل زیر تقسیم بندی كرد:

 

-1محدودیتهای منابع داخلی؛

-2محدودیتهای فروش و بازاریابی؛

-3محدودیتهای خط مشی و سیاست گذاری.

از دو مورد اول تحت عنوان محدودیتهای فیزیكی و از مورد سوم تحت عنوان محــدودیتهای خط مشی و مدیریتی نام برده می شود. شناخت و برطرف كردن محدودیتهای فیزیكی آسانتر از محدودیتهای سیاست گذاری مدیریتی است. برای توضیح بیشتر محدودیتهای فوق اگر فرض كنیم كه سازمانی دارای ۲ ماشین است كه اولی با ظرفیت ۵ واحد و دومی با ظرفیت ۳ واحد تولید می كند و فروش نیز باید ۴ واحد در روز باشد، ماشین دومی دارای محدودیت است ولی اگر در همین سیستم تولیدی فروش روزانه ۲ واحد باشد، محدودیت فروش و بازاریابی ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مدیریت تولید بین دو ماشین تنها ۲ واحد كالای در جریان ساخت مجاز باشد دارای محدودیت خط مشی خواهیم بود. از آنجایی كه گلوگاهها ظرفیت حقیقی كارخانه را معین می كنند، شناخت آنها اولین گام برای پذیرش تغییرات ناشی از تئوری محدودیتها خواهد بود.

همان طور كه قبلاً بیان شد تئوری محدودیتها دارای نگرش سیستمی است و به دنبال دستیابی به هدف یا اهداف سیستم است، سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است، بنابراین، محدودیت سیستم ضعیف ترین جزء آن است.

 

مفهوم دیگری كه باید آن را بیان كرد، مفهوم هدف یا اهداف سیستم است. واژه هدف و شروط لازم و کافی برای تحقق هدف در كنار یكدیگر معنا دارند، هدف عبارت است از نتیجه یا حاصل كلی كه همه تلاشها درجهت آن است و شروط لازم و کافی، وضعیتی است كه حصول نتیجه ای را تضمین می كند، به عبارت دیگر، اگر شما تمام شروط لازم و کافی وقوع هـــــدف را برآورده سازید به هدف دست می یابید.

هدف بنیادین هر سازمان انتفاعی، پول سازی در حال و آینده است، بنابراین، اتخاذ تصمیمات باید سودآوری در کوتاه مدت و بلند مدت را برای سازمان ایجاد کند. بنابراین، اگر شركتی سودآوری را به عنوان هدف برگزیند در این صورت، رضایت مشتری، قیمت، راهبری فناوری، مزیت رقابتی در محصول و افزایش سهم بازار همگی شروط لازم و کافی برای دستیابی به آن هدف خواهند بود.

 

از آنجایی كه رویكرد تئوری محدودیتها رویكرد مالی و پول سازی است. سه شاخص اصلی و استراتژیک ارزیابی موفقیت سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمایه و جریان نقدی که لازم است همیشه با هم مد نظر باشند و شاخصهای جدید مورد نظر تئوری محدودیتها، برای میزان کارایی شاخص های مطرح شده بکار گرفته میشود که عبارتند از:

 

۱ - دستیافت: تمامی پول جدیدی است که بعد از کسر هزینه های متغیر از فروش به سازمان وارد شده است.

۲ - موجودی: همه ی آن پولي است كه سيستم بر روي چيزهايي سرمایه گذاری مي كند كه مايل است آنها را به فروش برساند.

۳ - هزینه های عملیاتی: هزینه هایی كه سازمان متحمل می شود تا موجودی را به دستیافت تبدیل كند.

 

در تعریف سنتی، بهره وری، نسبت ارزش خروجیهای ایجاد شده به پول صرف شده در طول دوره، تعریف می شود و از جنبه دستیافت، مـــوجودی و هزینه های عملیاتی می توان گفت، بهره وری برابر است با نسبت دستیافت به هزینه های عملیاتی. حال این سوال مطرح می گردد كه در مسیر بهبود مستمر (حال و آینده)، كدام یك از این ۳ شاخص باید موردتوجه قرار گیرد.

نگرش سنتی و روشهای مرسوم بهبود بهره وری تمركز بیشتری بر هزینه های عملیاتی و منابع داشته ولی تاچه حد می توان موجودی و هزینه های عملیاتی را كاهش داد از جنبه نظری حد پایین این دو شاخص نزدیک به صفر است ولی عملاً كاهش هر چه بیشتر هزینه ها و موجودی ها نیازمند صرف تلاش و زمان بیشتری است و تا جایی ادامه پیدا میکند که به ازای هر واحد هزینه زیاد تر، دستیافت بسیار کمتری حاصل میشود.

 

اما در مسیر بهبود مستمر دستیافت هیچ مانعی به چشم نمی خورد و بنابراین، در مسیر بهبود مستمر كانون توجه باید بر روی دستیافت باشد، ولی این امر به معنای بی اهمیت بودن موجودی و هزینه های عملیاتی نیست.

تمركز دنیای سنتی روی كاهش هزینه های عملیاتی، به عنوان پارادایم سنتی دنیای هزینه شناخته می شود و تمركز روی بهبود مستمر دستیافت پارادایم جدیدی را به وجود آورد كه گاهی آن را دنیای دستیافت می گویند.

 

 

منبع:

 

Faragostar

نويسنده : هادي شريفي